Story
Letzte Woche hatte ich das Vergnügen, als Co-Trainer an einem zweitägigen Führungsworkshop mit 80 Führungskräften eines sehr dynamischen Unternehmens teilzunehmen. In diesem Blogbeitrag möchte ich meine wichtigsten Erkenntnisse aus dieser faszinierenden Erfahrung teilen.
Ich war erstaunt, dass ein hoch interaktiver zweitägiger Workshop mit 80 Personen möglich ist. Dies ist der Erfahrung des Teams von Stucki Leadership and Team Development zu verdanken, das den Workshop organisiert hat. Was die Teilnehmer zu schätzen wussten, war die ideale Mischung aus Praxis und Reflexion, mit nur wenig Theorie.
Erkenntnisse
1 – Der Schlüssel für einen effektiven Workshop mit 80 Führungskräften
Der Workshop bestand aus zwei Hauptelementen. Das erste Element bezog sich auf die Führungskultur, das zweite auf die Führungskompetenz.
Nach einer kurzen Präsentation der Strategie durch den CEO diskutierten und verfeinerten die Teams eine Reihe von Führungsprinzipien, die vor dem Workshop entwickelt worden waren. Dann teilten sich die Führungskräfte in Teams auf und erarbeiteten gute und schlechte Beispiele für jedes Führungsprinzip. Ein Team musste beispielsweise gute und schlechte Beispiele für „Vorbild sein“, eines der Führungsprinzipien, präsentieren.
Neben der Arbeit an den Führungsgrundsätzen mussten die Teams auch mehrere anspruchsvolle Aufgaben lösen. Die Aufgaben bestanden in der Regel aus einem kniffligen Problem, das die Teams innerhalb einer bestimmten Zeitspanne lösen mussten. Diese Aufgaben – die nichts mit Rollenspielen zu tun haben – sind der Kern der Stucki-Methode für die Entwicklung von Führungskräften. Der zentrale Gedanke ist, dass Lernen aus dem Tun effektiver ist als Lernen aus der Theorie.
Meine erste Erkenntnis war, dass es neben einer guten Organisation und einer sehr strikten Zeiteinteilung darauf ankommt, das richtige Gleichgewicht zwischen Top-down-Inputs, Teamaktivitäten und Denkzeit zu finden.
2 – Die Denkweise des CEO
Der zweite Punkt, der mich verblüffte, war die Denkweise des CEOs. Es handelt sich um einen äusserst visionären Unternehmensgründer und CEO, der die Strategie und Kultur eines Unternehmens geprägt hat, das heute zu den erfolgreichsten Unternehmen an der Schweizer Börse gehört.
Doch trotz seines starken Einflusses auf das Unternehmen ist es die erklärte Vision dieses CEO, „aus dem Unternehmen gehen zu können, ohne dass es jemand bemerkt“. Mit anderen Worten, er will sich selbst überflüssig machen.
Seiner Meinung nach ist eine große Führungspersönlichkeit jemand, der es sich leisten kann, stundenlang aus dem Fenster zu schauen und über das Unternehmen nachzudenken, anstatt Zeit im Unternehmen zu verbringen und die täglichen Probleme zu lösen.
Diese Aussagen mögen radikal klingen, aber während des Workshops konnte ich spüren, in welchem Maße dieser CEO bereits die nächste Führungsebene befähigt hatte.
3 – Die Macht der Zeit zum Nachdenken
Der dritte Punkt, der mich faszinierte, war die Art und Weise, wie die verschiedenen Teams an die Stucki-Aufgaben herangegangen sind. Es war interessant zu sehen, dass unabhängig von der Aufgabe einige Teams durchweg effektiver waren als andere.
Was war der Hauptunterschied zwischen den Teams, die erfolgreich waren, und den Teams, die scheiterten?
Ich habe beobachtet, dass die erfolgreichen Teams ein gutes Gleichgewicht zwischen Aktion und Reflexion gefunden haben. Bevor sie in Aktion traten, stellten sie sich Fragen wie:
- Was ist unser Ziel?
- Was sind unsere Hindernisse?
- Was sind unsere Ressourcen?
- Wie sollten wir uns organisieren?
Aber sie verzettelten sich nicht in langwierigen Diskussionen. Sobald sie einen groben Plan hatten, begannen sie zu handeln, testeten ihren Plan und passten ihn bei Bedarf an.
Die Teams, die scheiterten, taten genau das Gegenteil. Entweder stürzten sie sich isn handeln, ohne sich Zeit zum Nachdenken geben, oder sie erstarrten in der Planungsphase, so dass ihnen nicht genügend Zeit zum Handeln blieb.
Mit anderen Worten: Erfolgreiche Teams haben die richtige Balance zwischen Reflexion und Aktion gefunden
Einladung zum Handeln
Wenn das oben Gesagte auf Sie zutrifft, lade ich Sie ein, über die folgenden Fragen nachzudenken.
Welche Art von Führungskraft möchte ich sein?
Wollen Sie eine Führungskraft sein, die unentbehrlich ist, auch für die Lösung alltäglicher Probleme, oder streben Sie danach, sich eines Tages überflüssig zu machen?
Auf diese Frage gibt es keine richtige oder falsche Antwort.
Aber es ist eine Entscheidung, die Sie treffen müssen, sei es als Leiter eines Unternehmens, als Leiter einer Abteilung oder als Leiter eines Teams. Ihre Entscheidung wird sich darauf auswirken, wie Sie Ihre Zeit und Energie in Zukunft verbringen werden. Werden Sie den größten Teil Ihrer Zeit und Energie darauf verwenden, alltägliche Probleme zu lösen, oder werden Sie sich mit der Entwicklung von Strategien, Menschen und Systemen beschäftigen?
Wenn Sie sich dafür entscheiden, die meiste Zeit auf Ersteres zu verwenden, wird das Wachstum Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Ihres Teams durch die Anzahl der von Ihnen investierten Stunden begrenzt. Wenn Sie sich für Letzteres entscheiden, also für die Klärung der Strategie, die Entwicklung der Mitarbeiter und den Aufbau von Systemen, werden Sie nicht zum Engpass, sondern zum Katalysator für das Wachstum Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Ihres Teams.
Die Entscheidung liegt bei Ihnen.
Aber was ist, wenn ich keine Zeit zum Nachdenken habe?
Als ich die obigen Zeilen schrieb, konnte ich fast hören, wie meine Kunden zu mir sagten: „Andreas, ich verstehe, was du sagst, aber die Realität ist, dass ich einfach keine Zeit zum Denken habe. Sieh Dir doch nur meinen Terminkalender an und all die Dinge, die ich tun muss, nur um das Geschäft am Laufen zu halten. Ich wünschte, ich könnte mehr delegieren, aber meine Leute sind einfach nicht bereit.“
In der Tat sind viele Führungskräfte wahnsinnig beschäftigt, arbeiten 60 bis 80 Stunden pro Woche und haben buchstäblich keine Zeit zum Nachdenken. Das Problem ist jedoch, dass damit Ihre Lernfähigkeit eingeschränkt ist. Ohne Zeit zum Nachdenken laufen Sie und Ihr Team Gefahr, die gleichen Fehler immer wieder zu machen, und das macht nun wirklich keinen Sinn.
Um aus diesem Hamsterrad herauszukommen, ist der nächste Schritt,
die folgende Frage zu beantworten.
Bin ich bereit, etwas zu tun?
Wie kommt man also aus dieser Situation heraus?
Nach meiner Erfahrung muss man drei Dinge tun, um an den Punkt zu gelangen, an dem man Zeit zum Nachdenken hat.
- Erkennen Sie, dass es ein echtes Problem für Sie und Ihr Unternehmen ist, keine Zeit zum Nachdenken zu haben. Wie bei einem Alkoholiker, der ein Alkoholproblem hat, beginnt alles damit, dass Sie akzeptieren, dass Sie ein Problem haben, das Sie lösen müssen, auch wenn Sie noch keine Lösung sehen.
- Beschliessen Sie, etwas dagegen zu tun. Das ist eine Entscheidung, die Sie treffen müssen, damit sich die Situation verbessert. Ohne diese bewusste Entscheidung wird nichts geschehen.
- Entscheiden Sie sich zu handeln. An dieser Stelle ist es sinnvoll, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der Ihnen dabei helfen kann, die richtigen Schritte zu unternehmen, um Ihre Situation zu verändern.
Nächste Schritte
- Wenn Sie zum Handeln bereit sind, antworten Sie auf diese E-Mail. Wir können dann ein 15-minütiges Gespräch führen, um Ihre Situation zu erörtern und zu sehen, ob wir gut zusammenpassen.
- Wenn Sie noch nicht so weit sind, machen Sie sich keine Sorgen. Tragen Sie sich in meine Mailingliste ein, um informiert zu werden, wenn ich neue Inhalte veröffentliche.
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