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Kernaussagen

• Teams sind nicht immer die richtige Antwort für die Lösung von Problemen
• 60% des Teamerfolgs hängt von der Zusammensetzung des Teams ab
• 30% des Erfolgs von der Interaktion zwischen den Teammitgliedern
• Nur 10% des Erfolgs hängt von der Führungskraft ab

Braucht es überhaupt ein Team?

Gemäss Po Bronson liefern Studien mit Tausenden von Unternehmen, die Teamarbeit eingeführt haben, keinen eindeutigen Beweis dafür, dass diese Unternehmen im Durchschnitt mehr Geld verdienen oder sogar produktiver sind, nachdem sie eine teambasierte Struktur eingeführt haben. (1)

Die Forschung bestätigt, was Sie bereits intuitiv vermutet haben: Menschen werden nämlich weniger produktiv, wenn sie Teil einer Gruppe sind. Laut Bradley Staats, Professor an der University of North Carolina, kann die Produktivität pro Person selbst in einem kleinen Team um bis zu 40 % sinken. (2)

Teambasierte Strukturen garantieren nicht per se bessere Ergebnisse. Deshalb muss man sich klar überlegen, ob es ein Team braucht, um ein spezifisches Problem zu lösen, oder ob es nicht besser wäre, eine zuerst mal eine einzelne Person damit zu beauftragen.

Und wenn Sie wirklich ein Team brauchen? Etwa in dem Fall, wo es eine Mix an Kompetenzen und Ideen braucht, oder die Arbeit nicht von einer Person alleine zu bewältigen ist? Dann sollte Sie darauf achten das Team so klein wie möglich zu halten, damit die Arbeit effizient erledigt werden kann. Jede Person muss in der Lage sein, eine Beziehung zu den anderen Teammitgliedern aufzubauen.

Nehmen wir also an, dass es sinnvoll ist, ein Team zu bilden. Wie stellen Sie nun sicher, dass das Team auch effektiv ist? Ob sie es glauben oder nicht, mehr als 60% des Erfolgs sind bestimmt, bevor das Team überhaupt angefangen hat zu arbeiten.

Effektive Teams

Richard Hackman hat diverse Teams analysiert, von Flugzeug Cockpits mit nur zwei bis zu Orchestern mit duzenden von Mitgliedern. Was er herausgefunden hat, ist die 60/30/10-Regel. Diese Regel besagt, dass 60% des Erfolgs davon abhängt, wer im Team ist, 30% davon, wie das Team organisiert ist , und gerade mal 10% von der Führung. (2)

Die richtigen Leute im Team

Da wir nun wissen, dass 60% des Teamerfolgs von den Mitgliedern abhängig, stellt sich die Frage, wen wir im Team wollen. Welches sind die Fähigkeiten und Charaktereigenschaften, die wir brauchen? Nebst der Fachkompetenz und der viel zitierten “sozialen Kompetenz” braucht es auch ganz banale Umsetzungskompetenz.

Was meine ich damit? Ganz einfach. Ohne Leute im Team, die auch in der Lage sind umzusetzen, können Sie das sozial kompetenteste und diverseste Team aufstellen, die Ergebnisse werden jedoch auf sich warten lassen.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Als Organisationspsychologe lege ich sehr viel Wert auf Sozialkompetenz und emotionale Intelligenz. Was ich jedoch sagen will ist, dass leider oft vergessen wird, dass es zusätzlich auch noch die ganz banale Umsetzungskompetenz braucht.

Es sind dies die Kollegen, auf die man sich verlassen kann, weil sie gut organisiert sind. Wenn diese Leute sagen, dass sie etwas in einer Woche erledigt haben, dann kann man davon ausgehen, dass sie diese Versprechen auch einhalten. Es sind dies Leute mit hoher Selbstwirksamkeit, und die sind leider selten.

Gemäss Dean Keith Simonton, der Top Performer in diversesten Tätigkeitsfeldern untersucht hat, leisten im Durchschnitt die obersten 10% so viel wie die restlichen 90% zusammen (4). Ich finde diese Zahl auf den ersten Blick schockierend.

Und was zeichnet Top Leute aus? Es ein Mix aus Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstwirksamkeit. Mit anderen Worten,

Für die Zusammensetzung eines Teams bedeutet dies, dass mindestens ein Top Player im Team sein sollte. Kollegen, welche nicht in der Lage sind zu liefern, was sie versprechen, haben meiner Meinung auch nichts in Teams zu suchen.

Leider lässt sich das nicht immer umsetzen, weil oft deren fachliche Kompetenz oder sonst relevantes Wissen benötigt wird. Aber ohne Leute, die auch Umsetzen können, ist das Team zum Scheitern verdammt.

Ohne Leute im Team, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, und dann auch zu liefern, was sie versprechen, werden sie vor allem Aussagen wie “Man sollte erst einmal”, “Es wäre gut wenn” oder “Zuerst müsste die Geschäftsleitung mal …”

Fazit

Die Qualität der Teammitglieder bildet das Rückgrat eines jeden erfolgreichen Teams. Mit einer sorgfältigen Auswahl und einer optimalen Teamzusammensetzung können wir bereits 60% des Erfolgs gewährleisten. Die Auswahl der Teammitglieder ist also wichtiger als alles andere – zumindest gemäss der 60/30/10 Formel. Denken Sie daran, weniger ist oft mehr – Teams mit über 5 Mitgliedern haben statistisch gesehen weniger Erfolg.

Die 60/30/10 Regel

Die Organisation des Teams (30%)

Da wir nun wissen, dass 60% der Effektivität eines Teams durch die Qualität der Mitglieder gegeben ist, stellt sich nun die Frage wie wir das Beste aus den nächsten 30% machen können.

Eduardo Salas und Scott Tannenbaum gehören zu den meist zitierten Wissenschaftler, die sich mit der Effizienz von Teams beschäftigen. Sie haben ihr Leben dem Verständnis der riesigen Flut von Teambildungs- und Teamtrainingsprozessen gewidmet. Dabei haben sie herausgefunden, dass die einzigen Strategien, die beständig Ergebnisse liefern, diejenigen sind, die sich auf die Klärung der Rollen konzentrieren: wer macht was, wenn der Druck groß wird.

Idealweise sollten sich Teammitglieder auch auf einen gemeinsamen Verhaltenskodex und gemeinsame Erwartungen einigen. Klare Rollen bedeutet nämlich mehr als nur zu bestimmen wer was macht.

Ein zweiter Schlüssel für die Effektivität eines Teams ist die Qualität der Beziehung zwischen den Team Mitgliedern. Bedeutet dies, dass sich Teammitglieder mögen müssen? Da scheiden sich die Geister. Ich persönlich teile die Meinung von Salas und Tannenbaum, welche in “Teams that Work” behaupten, dass es zwar hilft, wenn sich Teammitglieder gegenseitig mögen, dass es aber bei weitem nicht so wichtig ist, wie viele meinen (5).

Zu viel Vertrautheit kann sogar hinderlich sein. Kennen sie die Situation, wo sich zwei Kollegen Hemmungen haben, ein Problem anzusprechen, weil sie auf auch keinen Fall die gute Beziehung oder gar die Freundschaft gefährden wollen.

Viel wichtiger als sich gegenseitig zu mögen ist mit einer Haltung von gegenseitigem Respekt aufeinander zuzugehen. Wenn ich dazu noch bereit bin, eine gewisse Vulnerabilität zu zeigen, dann habe ich die Grundlage für Interaktionen die viel hilfreicher sind das ständige Bestreben nach Harmonie und kuschliger Wohlfühlatmosphäre.

Das bringt mich zum letzten Punkt, der vielleicht etwas kontrovers ist. In einem effektiven Team braucht es auch Leute, welche nicht die perfekten Team-Player sind. Das mag etwas verwunderlich klingen, doch ohne jemand, der auch mal bereit ist, Klartext zu reden und den Teufels-Advokaten zu spielen, besteht die Gefahr, dass wichtige Fragen nicht gestellt werden.

Vielleicht kennen Sie die Situation aus eigener Erfahrung. Alle haben gesehen, dass es schief geht, aber niemand hat sich getraut etwas zu sagen. Also, bitte die kritische Person nicht gleich zum Teufel wünschen. Ein Team mit einem gewissen Grad an gesunder Konfliktbereitschaft ist nämlich viel effektiver als eine Kuschelrunde.

Fazit

Erfolgreiche Zusammenarbeit geht über individuelle Fähigkeiten hinaus. Ohne Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten auch die best-qualifizierten Mitarbeitenden wenig als Team erreichen. Die Interaktion und das Miteinander im Team spielen eine entscheidende Rolle. Nicht Harmonie um jeden Preis, aber doch gegenseitigem Respekt bis hin zu Offenheit und Ehrlichkeit – eine konstruktive Teamdynamik ist unerlässlich.

Die Führung des Teams (10%)

Nun kommen wir zu den letzten 10 %. Die Rolle des der Führungskraft, welche im Wesentlichen zwei Hauptaufgaben hat. Erstens hat sie dafür zu sorgen, dass die Dinge reibungslos ablaufen. Dies ist eine klassische Manager Aufgabe. Führung ist aber mehr. Eine Führungskraft zu sein, ist demnach viel schwieriger, den bei Führung geht es darum, menschliche Bedürfnisse erkennen und Veränderungen zu bewirken.

Die zweite Aufgabe der Führungskraft ist, den Rahmen bzw. ein Team-Umfeld sicherzustellen, innerhalb dessen das Team sich entfalten kann. (6)

Damit dieser Beitrag nicht zu lange wird, werde ich in einer anderen Ausgabe meines Blogs/Newsletters auf diese Punkte eingehen.

Nur noch eines will ich zum Schluss dieses Abschnitts anmerken. Die schlimmste Art von Führungskraft ist jene, die vor allem negativ und kontrollierend ist. Solche Führungskräfte schaden mehr als sie nützen, denn sie schaffen ein Umfeld in dem weder Sicher, Purpose noch Vertrauen entstehen können.

Fazit

Die Führung sollte vor allem dazu beitragen, eine sichere Umgebung zu schaffen, in der Ideen frei fließen und jedes Teammitglied seinen Beitrag leisten kann, unabhängig von seiner Rolle.

Was nun?

• Teilen Sie ihn mit Freunden und Kollegen, die auch davon profitieren könnten.
• Wollen Sie die Umsetzungskompetenz ihrer Teams erhöhen, dann buchen einen Call mit mir