Drei Fehler, welche Gründer und Führungskräfte vermeiden sollten
Jede Gründerin und jeder Gründer kennt das Gefühl:
„Meine Leute sind einfach nicht motiviert. Was soll ich denn machen?“
Und jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kennt das spiegelbildliche Gefühl:
„Ich bin nicht motiviert. Mein Manager sollte etwas tun, um das zu ändern.“
Beides höre ich immer wieder, und auf den ersten Blick scheint dies vernünftig. Sind den nicht Führungskräfte für die Motivation ihrer Mitarbeiter verantwortlich?
Doch hinter dieser Haltung liegt eine fehlerhafte Annahme — eine Annahme, die Verhalten, Erwartungen und Leistung auf unproduktive Weise beeinflusst.
Der Glaube, dass Führungskräfte Mitarbeitende motivieren sollten oder dass Mitarbeitende Motivation von ihren Führungskräften erwarten sollten, ist nämlich schlichtweg falsch.
- Nicht moralisch falsch.
- Nicht philosophisch falsch.
- Faktisch falsch.
Die moderne Motivationsforschung, Theorien der Erwachsenenentwicklung und die Organisationspsychologie zeigen ein viel genaueres — und deutlich nützlicheres — Verständnis davon, wo Motivation tatsächlich entsteht.
Lassen Sie uns das entpacken. Denn es verändert, wie Führung gelingt, wie Teams funktionieren und wie Organisationen wachsen.
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Fehler 1: Motivation wie einen Service zu behandeln, den Führungskräfte liefern
Die klassische Sicht stellt sich Motivation vor wie Elektrizität:
Führungskräfte erzeugen sie, Mitarbeitende empfangen sie.
Ein hübsches Bild.
Aber wissenschaftlich nicht haltbar.
Das robusteste Motivationsmodell, das wir haben — die Self-Determination Theory von Edward Deci und Richard Ryan — ist eindeutig:
Motivation ist in erster Linie ein Inside-out-Prozess. Sie entsteht, wenn bestimmte psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sind — nicht, weil eine Führungskraft sie „installiert“.
Diese Bedürfnisse sind:
- Autonomie — „Ich habe Einfluss.“
- Kompetenz — „Ich kann etwas und entwickle mich weiter.“
- Verbundenheit — „Ich bin hier wichtig.“
Wichtig ist:
Das sind keine Dinge, die Führungskräfte mit jemandem tun.
Es sind Bedingungen, die sie für jemanden schaffen.
Und das macht den Unterschied.
Wenn Führungskräfte versuchen, Menschen durch Druck, Anfeuerungsreden oder Anreize zu motivieren, zeigen Studien, dass dadurch die intrinsische Motivation oft sinkt (Deci, Koestner & Ryan, 1999).
Je mehr Führungskräfte also versuchen zu „motivieren“, desto weniger motiviert werden Menschen tatsächlich.
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Fehler 2: Mitarbeitende als passive Empfänger zu behandeln
Der Gedanke „mein Manager sollte mich motivieren“ macht die Mitarbeiterseite passiv.
Doch alles, was wir über Motivation Erwachsener wissen, zeigt das Gegenteil.
Forschung zur Erwachsenenentwicklung (Knowles, Kegan & Lahey) zeigt, dass Erwachsene:
- selbstgesteuert sind,
- Ziele verfolgen, die zu ihren eigenen Werten passen,
- und nicht zu etwas motiviert werden können, das für sie persönlich keine Bedeutung hat.
Bedeutung kann man nicht outsourcen.
Motivation auch nicht.
Wenn Mitarbeitende erwarten, dass Motivation von ihrer Führungskraft kommt, passiert etwas Gefährliches: Sie geben eine psychologische Aufgabe ab, die bei ihnen bleiben sollte.
Das Ergebnis ist ein fruchtloser Tanz:
- Führungskräfte versuchen zu motivieren.
- Mitarbeitende fühlen sich weiterhin unmotiviert.
- Alle fragen sich, warum nichts passiert.
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Fehler 3: Motivation falsch zu diagnostizieren führt zu schlechter Führung
Wenn Führungskräfte glauben, ihre Aufgabe sei es, „zu motivieren“, greifen sie zu vorhersehbaren (und meist ineffektiven) Werkzeugen:
- mehr Enthusiasmus
- mehr Boni und Anreize
- mehr Druck
- mehr Slogans
- mehr Motivationsreden
Das sind keine Motivationsstrategien.
Das sind Bewältigungsstrategien.
Forschung von Amabile, Herzberg und Edmondson zeigt klar:
Geringe Motivation ist selten ein Willensproblem.
Sie ist fast immer ein Systemproblem:
- unklare Ziele
- schlechter Rollen-Fit
- mangelnde Autonomie
- fehlendes Feedback
- inkonsistente Führung
- erlebte Unfairness
- kein Fortschrittsgefühl
Jemanden in einem kaputten Umfeld „inspirieren“ zu wollen, ist wie einem Läufer zuzurufen, er solle schneller laufen, während man seine Schnürsenkel immer fester zieht.
Das Problem ist nicht der Wille.
Es ist das Umfeld.
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Ein genaueres und hilfreicheres Modell: Will–Skill–Hill
Hier wird das Will–Skill–Hill-Modell besonders hilfreich.
Es deckt sich mit der Forschung und bietet Führungskräften eine praktische Diagnose.
- Will = der innere Antrieb der Person
- Skill = Fähigkeiten, geteilt zwischen Mitarbeitenden und Organisation
- Hill = Kontext, Hindernisse und Rahmenbedingungen, die die Organisation bestimmt
So teilt sich Motivation in der Realität auf:
1. Will = Mitarbeitenden-Ownership
Er wird geprägt durch persönliche Werte, Identität, Ziele, Sinn und innere Erzählungen.
Eine Führungskraft kann niemandem „Willen geben“. Sie kann lediglich den Raum schaffen, in dem er entsteht.
2. Skill = gemeinsame Verantwortung
Die Organisation bietet Training, Coaching, Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten.
Mitarbeitende bringen Initiative, Lernbereitschaft und Engagement ein.
3. Hill = Organisations-Ownership
Hier hat Führung den größten Hebel:
- Klarheit
- Fairness
- psychologische Sicherheit
- Arbeitsbelastung
- Prioritäten
- Rollendesign
- Ressourcen
Diese Faktoren fördern oder behindern intrinsische Motivation.
Die eigentliche Aufgabe von Führung ist nicht Motivation.
Sondern: Reibung reduzieren, Klarheit schaffen, Autonomie ermöglichen und Wachstum unterstützen.
Motivation entsteht dann von selbst.
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Was sollten Führungskräfte also konkret tun?
1. Aufhören zu motivieren. Anfangen zu verstehen.
Fragen Sie:
- Was ist dieser Person wirklich wichtig?
- Unter welchen Bedingungen arbeitet sie am besten?
- Was steht Fortschritt oder Sinn im Weg?
Das Gespräch wird diagnostisch statt inspiriert.
2. Auf den Hill fokussieren: Hindernisse entfernen
Die meisten Motivationsprobleme sind umweltbedingt.
Beheben Sie Klarheitslücken, Priorisierung, Workload und Fairness, bevor Sie an „Mindset“ denken.
3. Skill-Entwicklung als Partnerschaft gestalten
Geben Sie Coaching, Feedback und Entwicklung — aber lassen Sie Mitarbeitende ihr Lernen besitzen.
4. Will schützen wie etwas Heiliges
Nicht manipulieren.
Nicht künstlich erzeugen.
Sondern Rahmenbedingungen schaffen, in denen er wachsen kann.
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Was Mitarbeitende tun müssen
Motivation ist kein Gefallen, den Führung gewährt.
Es ist ein Teil erwachsener Verantwortungsübernahme.
Mitarbeitende müssen:
- benennen, was ihnen wichtig ist
- ihre eigenen Quellen von Sinn verstehen
- Klarheit suchen
- Meisterschaft anstreben
- kommunizieren, wenn Bedingungen ihre Leistung behindern
Das ist nicht egoistisch — es ist professionell.
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Der Wandel, der alles verändert
Wenn beide Seiten den Mythos „mein Manager sollte mich motivieren“ loslassen, entsteht etwas Entscheidendes:
Führungskräfte werden nicht zu Cheerleadern, sondern zu Designer:innen guter Arbeitsumgebungen.
Mitarbeitende werden nicht zu Empfänger:innen, sondern zu aktiven Gestalter:innen ihrer Motivation.
Teams bewegen sich von Abhängigkeit zu Ownership.
Und Motivation — die wir so lange an den falschen Stellen gesucht haben — taucht plötzlich auf:
als Nebenprodukt eines guten Systems und sinnvoller Arbeit.
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Die Kernbotschaft
Führungskräfte motivieren Mitarbeitende nicht.
Sie schaffen die Bedingungen, unter denen sich Mitarbeitende selbst motivieren können.
Das ist nicht weich. Es ist präzise.
Es ist ehrlicher.
Und es richtet die Verantwortung endlich dorthin, wo sie hingehört.