Die richtige Frage?
Ja, soll man den überhaupt versuchen, andere zu ändern?
Ist es legitim zu versuchen, andere zu ändern?
Hier meine persönliche Meinung. Es gibt viele Situationen, in denen sich lohnt, und es absolut legitim ist, das Verhalten unserer Mitmenschen zu beeinflussen, damit sie sich anders verhalten. Insbesondere dann, wenn das neue Verhalten für den Mitmenschen und sein Umfeld positive Konsequenzen hat.
Eines ist jedoch klar. Niemand lässt sich gerne von jemand anders vorschreiben, was er oder sie zu tun hat.
Die Frage müsste also anders gestellt werden. In diesem Beitrag werde ich also folgender Frage nachgehen
Was können wir tun, um das Verhalten anderer zu beeinflussen?
Es kann sich dabei um banale Sachen handeln, wie etwa den Kollegen oder den Sohn dazu zu bewegen, das gebrauchte Geschirr in die Spülmachine zu räumen.
Oder um viel wichtigere Dinge, wie die Umsetzung der neuen Strategie oder der Umsetzung eines wichtigen Projekts.
Nun wird die Veränderbarkeit des Menschen sehr unterschiedlich eingeschätzt. Die einen gehen von einer lebenslang gleichbleibenden Veränderbarkeit und Lernfähigkeit aus. „Personality isn’t permanent“ und dergleichen gehören dazu. Gewisse Autoren gehen soweit, dass sie behaupten, eine introvertierte Person könnte sich zu einer extrovertierten Person wandeln.
Viele Persönlichkeitspsychologen und Neurowissenschaftler sind da einiges skeptischer und gehen davon aus, dass die Grundzüge unserer Persönlichkeit früh ausgebildet werden und den Rahmen vorgeben, in dem Veränderungen möglich sind.
Grundsätzlich tun Menschen das, was die in ihrer Persönlichkeit verankerten unbewussten Motive und bewussten Ziele ihnen vorgeben – sie sind überwiegend binnengesteuert.
(Gerhard Roth)
Irritierende Einsichten beim Versuch, Mitmenschen zu ändern
Wir gehen im Privatleben ebenso wie im Berufsleben davon aus, dass Menschen sich ändern, wenn wir ihnen gute Argumente dafür nennen.
Die Realität sieht aber anders aus.
Es kann also sein, dass unsere Mitmenschen, sei es ein Kollege, ein Mitarbeiter, oder ein Lebenspartner
(1) unsere Argumente nicht akzeptiert,
(2) unsere Argumente zwar akzeptiert und verspricht, sich zu ändern, dies aber nicht tut,
(3) sich nur vorübergehend ändert, dann aber wieder zum früheren Verhalten zurückkehrt.
Im ersten Fall stellen wir irritiert fest, dass man unseren Argumenten nicht folgt obwohl diese doch höchst logisch sind.
Die zweite Situation ist schwieriger zu verstehen, da doch hier Verständnis und Akzeptanz gezeigt wurde.
Bohrt man jedoch tiefer, so erkennt man, dass ein Teil des bewussten Ich des Mitarbeiters die Argumente zwar akzeptiert, dass aber andere, tiefere Motive dagegen sprechen und der Betroffene nur für die Zeit des Gesprächs diesen Widerspruch verdrängen kann.
Im dritten und schwierigsten Fall werden die vorgetragenen Argumente auf bewusster Ebene voll akzeptiert, und die Veränderungen werden durchaus in Angriff genommen, aber der Elan ist nicht von Dauer, und die frische Energie erlahmt bald wieder.
Es fallen einem Dinge ein, die seit langem unerledigt sind, man muss erst einmal im Büro oder im Lager Ordnung schaffen, man muss dies oder jenes klären, oder diese oder jene Sache zuerst noch fertig machen.
Hier Gerhard Roth
„Solchem Verhalten liegt ein tiefer, oft vom Betroffenen nicht realisierter Konflikt, eine Inkonsistenz zwischen den bewussten Zielen und den unbewussten Motiven zugrunde. Das bewusste Ich des Betroffenen stimmt allem zu, was von ihm an Veränderungen gefordert wird, aber sein unbewusstes Ich oder zumindest ein wichtiger Teil davon tut dies nicht.“
Ein Konsens zwischen unbewussten Motiven und bewussten Zielen ist aber unverzichtbar für längerfristige Veränderungen.
Das Unbewusste des Betroffenen muss Zeit haben, sich an die Herausforderungen, die mit den Veränderungen verbunden sind, zu gewöhnen.
Das dauert viel länger als die bewussten Einstellungsänderungen. Tut man das nicht, so ist das »Tal der Tränen«, in dem wir einfach nicht weiterkommen, besonders lang und tief.
Hier eine Illustration mit der Analogie eines Eisbergs
Was kann man überhaupt tun, um Veränderungen zu erreichen?
Im Buch „When Execution is not enough“ werden 9 Taktiken vorgestellt
Harte Taktiken
1. Requesting
2. Legitimating
3. Coalition
Weiche Taktiken
4. Rational persuasion
5. Socialising
6. Personal appeals
7. Exchanging
8. Consultation
9. Inspirational appeals
Ich werde hier auf 5 davon eingehen
Requesting = Befehl von oben
„Diese Strategie ist von Seiten der Vorgesetzten die schnellste, bequemste und deshalb am häufigsten praktizierte, aber auch die wirkungsloseste.
Es wird hierbei gegenüber den Betroffenen meist weder inhaltlich begründet, warum jetzt etwas anders gemacht wird, es wird auf die Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter nicht einmal oberflächlich eingegangen: Die Veränderungen sind ja zwingend, und dagegen kann keiner sein!“
(Roth)
„Ich will dass Du diesen Bericht bis morgen fertigstellst“
„Ich erwarte, dass ab sofort diese Tool verwendet wird“
Legitimating
Hier wird versucht, den Befehl durch den Bezug auf eine höhere Autorität zu legitimieren.
„Der CEO hat mit damit beauftragt …“
„Es ist in unserer Firma die Vorschrift dass … “
Rational persuasion – Appell an die Einsicht
Hier werden logische Argumente verwendet, um die Anfrage zu legitimieren.
Z.B. stellt der Vorgesetzte die bedrohliche Situation plausibel dar, schildert die Notwendigkeit, sich infolge der Globalisierung auf neue Marktbedingungen und Konsumentenverhalten einzustellen u etc.
Der Nachteil dieser Strategie ist, dass auf Seiten der Mitarbeiter die elementare Bedürfnisbefriedigung nicht angesprochen werden.
Diese Taktik ist deshalb wenig wirksam, vor allem weil es sich um die Logik des Chefs, und nicht um die Logik des Mitarbeiters handelt.
Personal appeals = Bitte
Hier bitte ich die andere Person, mir einen Gefallen zu tun. Persönliche Appelle sind mehr auf andere Menschen ausgerichtet und setzen ein gewisses Vertrauensverhältnis zwischen der Person, die um einen Gefallen bittet, und der Person, die beeinflusst werden soll, voraus
Consultation
Hier wird versucht, die andere Person in Festlegung, was zu tun ist, mit einzubeziehen.
Es wird versucht, die Lösung des Problems gemeinsam zu finden. Es wird auf die Gedanken, Gefühle und Motive der anderen Person eingegangen.
„Aus Deiner Meinung, was sind die vor und Nachteile dieses Vorgehens?“
„Welche Lösungen siehst Du, wie wir diese Problem angehen könnten?“
Dies ist eine sehr wirkungsvolle Methode.
Inspirational Appeal – Orientierung an der Persönlichkeit
Diese Strategie ist die schwerste. Aber auch die wirksamste. Sie ist für mich so etwas wie der heilige Grad der Einflusstaktiken.
Als Führungskraft muss ich abschätzen können, welchen Persönlichkeitstyp ich vor mir habe s: den Zuversichtlichen bzw. Zuverlässigen oder den Ängstlichen bzw. Vermeider oder den forschen Macher bzw. den Impulsiven.
Ich muss das Stressmanagement der Person kennen, ihre besonderen Vorzüge und Fehler.
Ich muss wissen müssen, ob sich die Person gern anleiten lässt oder gern Dinge selber entscheidet.
Insbesondere muss ich die unbewussten Motive – soweit dies herauszufinden möglich ist – und die bewussten Ziele erkennen und die daraus sich ergebende Belohnungserwartung identifizieren.
Zum Schluss noch eine Grafik, die zeigt, welche Taktik wie wirkt.
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Cover Photo by Roger Bradshaw on Unsplash